손님이 와도 인사하지 않는 중국 직원, 어떻게 다룰까?
원문 l 입력 2013.10.09 08:08
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한국에서 성공한 한 패션기업 대표가 중국 시장에서 첫 매장을 오픈했습니다. 직접 중국 매장 시찰을 나간 이 대표는 손님인 것처럼 매장에 들어가서 이것저것 둘러보았습니다. 깔끔한 매장과 환한 조명, 진열되어 있는 ‘Made in Korea’ 브랜드가 달린 의류를 보면서 흐뭇해 했습니다. 그러다가 재킷 하나를 들고 매장 점원에게 다른 사이즈가 있는지 물었습니다.
그런데, 매장 카운터에 앉아 휴대전화를 만지고 있던 종업원은 머리를 잠깐 들어 “메이요(沒有·없습니다)”라고 짤막하게 대답하고는 다시 하던 일을 하는 겁니다. 대표는 깜짝 놀랐습니다. 찾아보는 시늉도 하지 않고, 혹은 다른 옷을 대신 추천하지도 않는 것을 보며 중국 직원에 대한 걱정이 앞섰습니다.
많은 사람들이 중국에 가서 이런 비슷한 일을 겪습니다. 장사나 사업을 하는 사람들에게는 어이없게 보이는 이런 상황이 중국에서는 많이 일어납니다. 대부분의 중국 직원들은 시키는 일만 하고 스스로 알아서 책임감 있게 일하지 않습니다. 그러다 보니 고객 서비스의 질이 떨어지는 것은 당연합니다. 실제로 대한상공회의소 등 재중 한국 기업인들을 대상으로 조사한 바에 따르면 중국 직원 인력관리 문제가 그들의 가장 큰 고민 중 하나로 꼽힙니다. 그런데 중국 사람은 왜 그런 걸까요?
이는 환경과 역사의 산물입니다. 1970년대 중국을 휩쓸었던 문화혁명 시기에 모든 중국 국민은 위에서 시키는 대로만 해야 했고, 그러지 않으면 불이익을 받았습니다. 또한 개혁개방을 하기 전에 공산주의 체제던 중국에서는 일을 하든 하지 않든, 많이 하든 적게 하든 결과적으로 혜택이나 이익은 같았습니다. 그 영향이 아직도 남아 있기에 중국에서 종업원이 고객을 위해 헌신하는 모습은 찾아보기 힘듭니다. 아예 찾아볼 수 없습니다.
한국의 한 CEO가 중국 직원에게 100위안을 주면서 수박을 사 오라고 시켰다고 합니다. 30분이 지나 그 직원은 빈손으로 돌아왔습니다. 그리고 하는 말이 100위안짜리 수박이 없어서 사지 못했다는 것입니다. 한국 사람이라면 꼭 100위안짜리 수박을 사는 것이 아니라 그 금액 안에서 알아서 수박을 사 왔을 것입니다. 중국 직원들은 이처럼 융통성 없이 시키는 일만 합니다.
한국의 은행이나 공공기관에서는 고객이 방문하면 고객이 기다리는 시간을 줄이고자 빨리빨리 업무를 처리하려고 애씁니다. 고객이 번호표를 뽑고 기다리고 있다면, 이번 고객의 업무처리가 끝나는 대로 바로 다음 고객을 위해 서비스하는 것을 당연하다고 여깁니다.
그러나 중국의 은행이나 특히 공공기관을 방문하면 판이하게 다른 광경을 목격할 수 있습니다. 고객이 번호표를 뽑고 줄 서서 기다리는데도 직원들은 느긋하게 수다를 떨기도 합니다.
그렇다면, 과연 이런 직원들을 어떻게 관리해야 할까요? 중국 직원 관리 팁(tip) 세 가지를 알려드리겠습니다.
첫째, 무엇보다 중요한 것이 본사의 가치관을 중국 지사에 전파하는 것입니다. 실제로 두산그룹의 경우 고객에게 최고의 가치를 준다는 미션(mission)을 최우선으로 생각해왔습니다. 두산 한국 본사는 이 미션을 중국 지사의 대리점들과 공유하는 데 총력을 기울였습니다. 그리고 ‘공유’에 멈추지 않고 나아가 ‘실천’했습니다.
구체적으로 ‘121운동’을 철저하게 하도록 했는데, ‘121’이란 1시간 안에 고객의 질문에 응답하고, 2시간 이내에 고객 현장에 도착하고, 1일 이내에 고장수리를 완료하는 것입니다. 이런 미션의 공유와 실천으로 두산은 최고의 가치를 고객에게 주었으며 중국 고객만족도에서 7년 연속 1위를 차지하는 힘이 됐습니다.
둘째, 중국 직원에게 직무 교육, 특히 서비스마인드 구축을 돕는 교육을 해야 합니다. On&On을 비롯해 여러 패션 브랜드를 갖고 있는 보끄레머천다이즈는 2004년 중국 진출이래 매년 직원을 수십 명 뽑아 일주일간 한국 본사에서 서비스 교육을 받도록 했습니다.
보끄레가 준비한 서비스 교육은 단지 이론적인 것이 아니었습니다. 중국 직원이 직접 느끼도록 설계했습니다. 한국을 방문하여 3일은 특급호텔에서 묵도록 했습니다. 그리고 나머지 2일은 모텔에서 묵게 했습니다. 서비스마인드가 없고 융통성 없이 일하는 중국 직원이 고객의 입장이 되어 호텔과 모텔 간에 서로 비교가 되는 서비스를 받으면서 몸으로 그 차이를 직접 체험하고 느껴보도록 한 것입니다. 보끄레는 지금까지 한국 본사에서 200여명의 중국 직원을 교육했으며 이런 직원들이 한국에서 감동을 받고 중국으로 돌아간 이후 매출을 세배로 끌어올렸다고 합니다.
셋째, 본사와 중국 지사는 ‘가족’이라는 관념을 심어줘야 합니다. EXR코리아는 2004년 중국 진출이래 이미 100개의 매장을 오픈했습니다. 그리고 2007년부터 매년 장기근무 직원을 뽑아 한국으로 연수를 보냈고 본사와 중국 지사가 ‘하나의 가족’이란 것을 느끼도록 했습니다. 중국인 직원이 한국 본사와 매장을 방문할 때 열렬히 환영해줬습니다. 또 한국 직원 집에서 머물며 한국인의 푸근한 정(情)을 겪으며 ‘가족’으로 느끼도록 배려했습니다. 이런 노력 끝에 EXR코리아는 중국에서 아시아 여성이 가장 선호하는 10대 브랜드로 선정되기도 했습니다.
공산주의 체제의 영향 중 긍정적인 부분도 있습니다. 오랫동안 생활해온 중국 직원은 시스템의 중요성을 알고 있습니다. 공산주의는 무엇이든지 정책, 제도를 강조하기 때문에 정부에서 요구하는 순서대로 일 처리를 해야 합니다. 그런 영향으로 중국 사람들은 일을 할 때도 시스템 확립, 업무의 프로세스의 구축을 중요하게 생각합니다. 그래서 느리지만 효율적으로 일이 진행되는 경우가 많습니다.
자본주의에서 자라 열심히 일하고 서로 경쟁하는 것에 익숙한 한국 사람과는 달리, 중국 사람들은 책임감이 부족하고 서비스마인드가 부족하다는 걸 이해해야 합니다. 따라서 중국 직원을 잘 관리하기 위해서는 본사에서 지속적인 가치관과 직무교육뿐만 아니라 중국과 한국 본사가 하나의 가족이란 걸 인지시켜주면서 꾸준히 우리 사람으로 만들어가는 노력을 해야 중국 사업이 훨씬 수월해질 것입니다.
